Feed en castellanoArtículo de opinión publicado en Economía de Hoy (03/08/2010)
Cuando oímos hablar de compraventa de empresas, fusiones, tomas de control, incluso de sinergias, con demasiada frecuencia pensamos en reducciones de plantilla, despidos, conflictos laborales,… Esta idea estereotipada no es del todo exacta y en muchas ocasiones proyecta una imagen distorsionada, cuando no falsa, del mundo de las llamadas “finanzas corporativas”.
Las operaciones de fusiones, escisiones, compraventa de empresas y similares no siempre conllevan consecuencias desagradables para la plantilla de la empresa objeto de la operación corporativa. Todo dependerá del caso concreto y, muy especialmente, del tipo de empresa o inversor que toma el control.
Por ejemplo, en el caso del capital riesgo o private equity, es decir, el caso de inversores financieros que toman una participación en una empresa para revenderla al cabo de unos años con una plusvalía, lo que sucede normalmente es el efecto contrario: debido a los crecimientos que la entrada de capital favorece, la empresa aumenta su actividad –si todo va razonablemente bien- viéndose en la necesidad de contratar a nuevo personal. Los compradores tienen un perfil netamente financiero y, por definición, invierten en empresas con buen equipo directivo, capaz de liderar un fuerte crecimiento. Excepto en casos de crisis agudas, el inversor financiero no sacaría provecho alguno de forzar una reducción de plantilla: más costes, más conflictos y menos generación de caja en su participada (cosa a evitar, puesto que las empresas se valoran en función de la capacidad de generar caja en el futuro inmediato).
Tampoco es el caso de los compradores llamados “estratégicos”: no están en el sector de la empresa comprada; quizás sí están en un sector colindante o son clientes o proveedores de la empresa objetivo. Desean entrar en un nuevo mercado (un nuevo ámbito geográfico o un nuevo segmento del mercado actual, por ejemplo) o quieren aumentar su oferta global de productos (incorporando el portafolio de la empresa comprada) o a lo mejor pretenden estar presentes en una parte del proceso productivo o de creación de valor en el que no estaban, consiguiendo para sí los márgenes de su antiguo proveedor o cliente. Este tipo de comprador puede encontrarse con alguna duplicidad de personas –sumando la empresa original y la empresa objetivo- pero como su negocio es algo o muy distinto, tampoco será un objetivo importante la reducción de puestos de trabajo. Las sinergias no viene por ese lado.
Totalmente distinto es el caso de un competidor directo de la empresa comprada. En ese caso, la adquisición puede poner de manifiesto duplicidades o posibilidades de reducción importante de costes. Pero no siempre.
Pensemos en el caso de un competidor nuestro pero que no está presente en España. Es fuerte en su país y quiere desarrollar sus ventas aquí. Puede optar por montar una filial de cero (con la necesidad de contratar personal en un país que no conoce, hacer cuantiosas inversiones, etc.) o bien comprar a alguien ya establecido, aunque sea un competidor local, y ahorrarse todo ese largo y en ocasiones doloroso camino. Complementariamente, lo que obtendrá será un nuevo canal de venta de sus propios productos. De este modo, esa compra bien puede considerarse como estratégica y no comportar reducciones de plantilla en la empresa adquirida. La empresa comprada, por su lado, adquiere potencia financiera, know-how, acceso a otros mercados, más gama de productos, etc.
Por supuesto, no siempre las cosas son tan bonitas: en muchas ocasiones la adquisición de un competidor directo se hace solamente para comprar su cuota de mercado. En esos casos, las reducciones de plantilla son comunes, desgraciadamente, como lo son en los casos de venta para reestructurar la empresa o, peor, las ventas de empresas en concurso o en situaciones próximas a él.
Pero sea como sea, la compra de una empresa no siempre equivale a reducir la plantilla. Puede ser una oportunidad para el futuro de la empresa y sus colaboradores.
